公司党委关于党建引领公司治理现代化工作情况报告

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（三）融入中心工作，提升公司治理效能。一是强化党委决策贯彻执行。明确经理层落实党委（常委）会意见建议、研究决策或组织实施重要事项的职责，全面推行经理层目标任务管理办法，构建部门、事业部、子企业全覆盖的目标任务管理体系，实现目标任务动态编制、控制、考评，确保公司党委部署执行到位、考核到位。二是强化重大专项问题推进。公司党委系统梳理公司发展中的重大难题，动态成立若干专项工作组，制定解决处置方案，通过加强指导、统筹优质资源，确保对重大问题重点跟踪、及时跟进。针对重点工作成立了“专项工作组”，推动运营指标大幅改善。三是强化_领导全级次穿透。树立大抓基层的鲜明导向，坚持“一项目一阵地”、“一支部一堡垒”、“一领域一标杆”，“天鲲号”党支部入选_企业第二批基层示范党支部；提炼出“党建+脱贫攻坚”“党建+区域发展”“党建+一带一路”等多种类型党建模式和经验。创新“三保四创两提升”基层党建工作载体，推动党建与中心工作同频共振、互融互促。

二、探索管控模式、精准授权放权，加快实现由管理向治理、由“管资产”向“管资本”转变

公司强化总部建设，规范授权放权，明晰集团与各级子企业的功能定位和权责界面，打造更加现代化的管控体系，推动由管理向治理、由“管资产”向“管资本”转变。

（一）全面重塑总部功能，打造“最强大脑”。一是推进总部功能调整。对集团公司总部定位进行重塑，建设“党建引领型、战略管控型、价值创造型、服务监督型、和谐奋进型”“五型”新总部，战略管控能力更加强化、引领作用更加突出、管控能力更加高效，实现“精总部、大体系、强支撑、高效率”。开展“制度建设年”活动，采用系统性思维、结构性方法，梳理完善总部职能模块35项、管理事项153项、规章制度646项。开发制度管理数字化系统，实现规章制度全生命周期监管与分级分类归档管理，为总部行权履职夯实基础。二是实现“管办分离”。分出“前台”和“后台”部门，“后台”管理部门重点围绕定制度、定规则、定体系、定标准以及强监督等方面，强化业务管理职能，确保始终“管到位”；“前台”发展部门重点围绕方案策划、资源整合、组织实施等方面，强化增量发展职能，确保始终“业绩优”。新成立资本运营部，实现资本运营功能上移。新设国内直营业务、国际直营业务、轨道交通、新产业发展、房地产等五大事业部，推动具体生产经营事项下沉，完成了业务管理与发展主体从“专业事业部”到“功能事业部”再到“公司化事业部”的升级。通过管办分离，进一步强化了总部的业务管理和增量发展职能，总部运转效率明显提升。三是打造上下联动的组织体系。建立与“管资本”相适应的区域型组织和项目管理体系，着力夯实落地的“最后一公里”。以构建功能一体化、利益一体化、配置一体化的“精区域”工作格局为目标，推动区域总部与区域投资公司从一体化运行模式向区域协同发展模式转型，落实区域市场发展责任和区域投资价值创造责任，优化区域市场经营模式和资源配置方式。树牢项目是成本中心的理念，推进项目全生命周期标准化管理，通过优化项目资源配置，提高项目管理水平，构建“科技驱动型、标准引领型、质量效益型”项目管理体系。总结形成了一整套体系化的总承包项目管理支撑、扁平化管理总体原则，实现了创新、创效、创先、创牌“四创合一”的良好效果。

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